868 ч 20 мин назад

материалов на сайте: 5504

Михаил Свердлов: Наш "выхлоп" от дружбы со стартапами сотни млн рублей

Как УБРиР работает с инновациями.

29.09.2016 11:15

 

В преддверии первого  CIO-конгресса «Долина технологий», который состоится   в Иннополисе 30 сентября и 1 октября, мы поговорили с одним из ключевых спикеров, директором по стратегическому развитию ИТ Уральского Банка Реконструкции и Развития (УБРиР) Михаилом Свердловым

 

-Сейчас многое зависит от умения управлять инновациями и, кажется, УБРиР научился выстраивать этот процесс?

-Я как-то уже писал, и до сих пор считаю, что инновации - это миф, история больше про PR, чем про результат.

4 года назад мы с командой (в УБРиР) начали выстраивать систему фабрики по управлению технологическими новинками, трендами, активно работали со стартапами и пришли к ряду интересных, местами очевидных выводов.

 

Стартапов очень много и, к сожалению, в большинстве своем, они не готовы предоставлять продукт и работать с крупными партнерами. Даже при всей той огромной работе, которую проделывает ФРИИ. Не готовы были тогда, сейчас все стало лучше, но ненамного.

 

С момента старта этой истории нам попалось только 5-6 компаний, с которыми у нас что-то полетело и мы до сих пор взаимодействуем. За много лет этой кропотливой и системной работы, мы получили тот «выхлоп», который и хотели. Он исчисляется сотней миллионов рублей прибыли, по целям 2012 года – это успешный успех, но за это время мы выросли и сейчас для нас это точно не масштабы дирекции стратегического развития амбициозной федеральной компании.

Понятное дело, что в банковской сфере сейчас достаточно сложно конкурировать со Сбербанком, так как коллеги с их миллиардными бюджетами покупают и пробуют все, что предлагает рынок. Они делают огромную работу по оценке технологических решений, задавая очень высокую планку, к которой можно и нужно стремиться. Герман Оскарович действительно научил слона танцевать и сейчас не всегда уже даже можно опередить их, используя скоростью реализации и принятия решений.

С другой стороны, приятно, что, тестируя те или иные решения, банки стали достаточно открыты между собой для обмена опытом. Ведь мы делаем, по сути, одну и ту же работу. Зачем заниматься ей единолично, если можно сообща, сэкономив время и деньги?

ИТ-директору и лидерам мнений в компании, чтобы не прогадать, также крайне важно быть на постоянной связи и прислушиваться к экспертизе крупных вендоров (уровня IBM, SAP, SAS и др.) так как у них есть понимание потребностей и проблем бизнеса. У них есть экспертиза по большому количеству компаний в вашей нише, а также кросс-секторная экспертиза.

 

-Опыт каких компаний/ИТ-директоров является для вас вдохновляющим примером?

- Я не могу сказать, что я на 100% «человек от ИТ». Поэтому привести пример ИТ-директоров – мне сложно. Да и границы между директором по ИТ, руководителем, визионером, стратегом сейчас все больше стираются.

Я в своей работе никогда не смотрю исключительно на банковскую отрасль, мне важны лучшие практики FMCG или DYI, сферы туризма, доставки и логистики,  медицины.

 

Знаю несколько компаний, у которых в корпоративной культуре, в их ДНК, есть очень интересная практика: вице-президенты каждые 1-3 года просто меняются по кругу. Действительно по кругу или просто «вытягивая спичку». А за ИТ в какой-то период может отвечать, к примеру, человек, который выучился на экономиста.

И это очень хорошо. Потому что это история про модели управления коллективом, про команду. Ты - управленец, а чем ты управляешь – это уже техническая, что называется, проходная, задача. Если ты умеешь управлять коллективом, тебе неважно, что он делает. А если не умеешь управлять тремя, то зачем тебе нужно 20?

Мне интересен зарубежный опыт, и не только в финансовой сфере. Например, компании Илона Маска очень нестандартные и вдохновляющие примеры, в которые многие не верили, когда все начиналось. При том, что Илон имеет техническую степень, он бизнесмен до мозга костей. Томми Шей и его Zappos, Amazon достойны уважения. Наглядный пример из банковской сферы и возможностей делать бизнес в России – Олег Тиньков, как предприниматель. Точнее Олег просто предприниматель, который превращает в сверхприбыльный любой бизнес, за который брался. Ему не важно, лепить пельмени, открывать рестораны или производить пиво. Всегда он лучше рынка по показателям.

 

Импонируют скорость и направление движения коллег из «Открытия» и «Альфа-Банка», а из небанковских компаний – «большая тройка» мобильных операторов. Причем, опыт компаний можно и важно использовать как для подражания, так и для учебы на чужих ошибках.

Китай делает в последнее время прорывные вещи – уже не с точки зрения копирования, а с точки зрения скрупулезного развития бизнеса. Недавно на российском рынке появилась компания Alibaba со своим AliPay и финансовым подразделением, и игроки этого рынка напряглись. Очень интересно, что будет дальше.

 

В самой финансовой сфере новых идей не очень много, как и не много голубых океанов. Все это живет на стыке. Так что небесполезно посмотреть на смежные отрасли - DIY , FMCG («doityourself» и розничный ритейл), сферу услуг. Тот же самый Uber, обрабатывает сейчас больше транзакций, чем многие банки ТОП-50 в России, а в Америке еще больше. Это новая парадигма понимания и бизнеса и реальности вообще.

 

-Как вам удается успешно сочетать роли руководителя в ИТ одного из ведущих уральских банков и CEO успешных стартапов?

 

- Интересный и неожиданный вопрос. По мне все достаточно просто. Важно отстраивать бизнес-процессы, чтобы они были гибкими, прозрачными и удобными в управлении. В своих бизнес-проектах я выстраиваю такую структуру, когда команда работает сама, самоорганизуется, контрольные точки всегда “отсмартированы” и выведены на дашборд. Когда ИТ-платформа позволяет в реальном времени смотреть, насколько бизнес эффективен, а команда продуктивна, чтобы контролировать и повышать эффективность. Не могу сказать, что я там CEO, я создатель и партнер в этих проектах, местами визионер и Business Development and Strategy Manager. При такой организации работы в день проекту можно уделять час-два, это можно делать с телефона так что после работы и спортзала я по пути домой решаю все необходимые вопросы. Если требуется глубокое вовлечение и погружение, то есть выходные, когда никто не мешает сфокусироваться.

 

Сочетание этих ролей очень расширяет кругозор, повышает компетенции, привносит опыт из финансовой сферы и работы в крупной компании в бизнес-проекты и наоборот. То есть получается очень гармонично и возникает синергетический эффект, а главное, ты находишься в очень бодром ритме и при этом сфокусирован.

 

-Должен ли, по вашему мнению, ИТ-директор будущего быть ИТ-предпринимателем, стартапером, по духу?

 

-Да, потому что стартаперы не унывают, не опускают руки. Они день за днем, неделя за неделей отрабатывают гипотезы. Это сейчас очень актуально, потому что клиенты меняются стремительно, постоянно надо меняться, улучшать. А еще крайне важно, что предприниматели дают себе право на ошибку и не зацикливаются на неудачах. А жизнь - это жизнь, и те, кто не ошибаются и не дают себе право на ошибку - значит просто ничего не делают.

 

С текущей скоростью изменений нет возможности выводить продукты раз в полгода. И это то, что отличает «стартаперов  по духу» от консервативных айтишников. Ведь классика ИТ – это выполнить ТЗ, может быть даже в срок. Хуже, когда бизнес сам понимает в ИТ-системах больше айтишников и просто говорит им, что делать.

Бюрократия порой сильно давит на компанию. Например, сыпется куча заявок от бизнеса. Вместо того, чтобы их кинуться выполнять, надо бы предложить их проранжировать по принципу – что мы получим, если внедрим ту или иную форму. Если вам поступил реестр из 20 заявок, вполне вероятно, что на самом деле  надо сделать 30, но других.

 

Я сторонник командной истории - когда есть кросс-функциональная Agile-команда. Как называют ее в методологии lean-менеджмента - Value Stream. И эта команда постоянно улучшает свой продукт или бизнес-процесс, использует гибкие подходы к разработке не только кода, но и продукта в целом. Каждую неделю-две они запускают новый релиз с новыми функциями. Быстро проверяют, насколько они нужны потребителю, меняют, улучшают, словом, двигаются вперед. Предпринимателю важен клиент и продукт, а не что о нем думают. Ну и принцип “If nobody hates you , you are doing something wrong” - очень сильно помогает в жизни.

 

-Маркетинг, продажи, управление, финансы – эти все области все больше погружаются в ИТ, становятся «digital». Возможен ли сценарий, когда весь бизнес перейдет в ведомство ИТ? Сможет ли один человек «дирижировать» всем этим?

-Я считаю, что история про ИТ-компании преувеличена. Также как про то, что финтех завоюет весь рынок и банки будут не нужны. Я совсем не уверен, что одна голова хорошо.

И я, к сожалению, не могу вспомнить ни одного примера «айтишной суперкомпании», которая делала бы крутой бизнес. Потому что все равно должны быть люди разных  компетенций. Все больше появляется специалистов-оркестров, обладающих и экономическим и IT функционалом, и это очень сильно двигает индустрию вперед.

Есть новые профессии, на стыке компетенций. Уже есть понимание профессий будущего.

 

А есть профессии, которые набирают обороты в настоящем. Например,

DataScientist – это человек с отличным математическим аппаратом, который одновременно должен понимать в бизнесе. Но тут же есть проблема: мало мест, где можно получить эти компетенции. Институты – очень часто это советская школа, не практико-ориентированная. Гениальные профессора математики зачастую вообще не понимают, что такое бизнес. От слова «совсем».

 

Будучи сам преподавателем в ВУЗе, я вижу, как не хватает студентам практических бизнес-знаний. Там совсем другая парадигма. Но не все так печально, уже есть очень крутые проекты, которые направлены на воспитание нового поколения специалистов, новых компетенций. Например, у Яндекса и Мэйл.ру.

 

-Можно ли сказать, что в ближайшие 5-10 лет роль ИТ-директора в бизнесе станет главной? Почему?

 

-Я думаю, что нет, не станет. Какую роль сами ИТ-руководители готовы занять, такую и займут. Приходит новое поколение руководителей. Даже не с точки зрения возраста, а с точки зрения ментальности. А прежние сидят ровно и говорят: «Бизнес придет и скажет, чего хочет. А мы, может быть, сделаем. А так как все ресурсы у нас, то мы подумаем, а  можем и не сделать».

Есть такой распространенный мем и целая книга «VP o fNO» с шуточной должностной структурой, в которой фигурирует, например, «директор по бюрократии».

 

Это зачастую как раз про ИТ история. Когда ИТ рассказывает 100 вещей почему нельзя сделать то или иное решение.

Это я к тому, что надо менять парадигму с «главное, чтобы сервера работали и системы не падали», потому что это тупиковая ветвь развития для ИТ-руководителя. Вас легко заменят, причем просто на аутсорсинг.

Возможно, где-то вице-президент по ИТ будет играть ключевую роль, а где-то он будет аутсайдером также, как и сейчас – потому что он не изменил своего подхода, не вышел из зоны комфорта и не вывел оттуда свою команду - навстречу бизнесу и бизнес-задачам.

 

-Когда в будущем, по вашим прогнозам, потребность в ИТ-директорах отпадет?

 

-Мне кажется, что никогда. Роль ИТ только возрастает. Вопрос только в том, как компании будут этим пользоваться. Как быстро они готовы те или иные технологии использовать. И вопросы и вызовы уже не технологические, а чисто организационные.

 

Я согласен с Грефом – главная конкуренция сейчас идет в системах управления – активами, людьми, просто системами управления компанией. Важно вовремя выбрать стратегию, вовремя изменить курс, понять направление ветра, и в эту сторону поставить паруса.

 

«Изменяйся или умирай!» – вот новый лозунг на баррикадах. Если все прозрачно, гибко, автоматизировано, есть владельцы бизнес-процессов, они оптимизируются, отстраиваются и улучшаются, - это компания будущего.

 

 

-Насколько современный профcтандарт ИТ-директора отвечает реальным требованиям рынка?Что бы вы в нем поменяли?

 

-Меня можно, наверное, камнями закидать, но я про такой не слышал даже. К счастью или к сожалению, я фанат руководствоваться бумажками (естественно кроме законов государства, договоров и нормативов).

 

Если, вдруг я не могу поднять сервер на Линуксе – это значит я плохой руководитель? Или, к примеру, если у меня есть MBA, я - хороший руководитель? Абсолютно нет. Коллеги подсказывают, что эти профстандарты для гос.сектора. Возможно там это требуется.

 

На практике важно, какие результаты ты показываешь, какая у тебя команда, как ты двигаешься. И это, по-моему, единственные метрики, которые можно использовать для определения профпригодности. Ты – хороший ИТ-директор, если ты чувствуешь индустрию на кончиках пальцев, и дело твое спорится.

 

-Как ИТ-директору реально повысить квалификацию?

-Во-первых, много читать – прикладную литературу, обзоры, профессиональные ресурсы на английском, китайском и русском, изучать тренды, постоянно обучаться, участвовать в форумах, конференциях, разбирать кейсы, общаться с коллегами по цеху.

 

Кстати, плохих коллег по цеху не бывает, и не всегда в сильных компаниях сильные сотрудники, а в слабых – слабые. Учиться можно у всех. Также подойдут курсы, те же месячные курсы на coursera. Там полно курсов, которые меняют подход к реальности, заставляют думать и практиковаться, что очень важно.

 

Это особенно важно для руководителей, которые порой уходят в менеджмент с головой. А хорошо бы при этом понимать, что и как делают сотрудники. То есть несколько раз в месяц, например, выходить «в поле» и пробовать делать то, что они делают или то, что вы им поручаете. Вы узнаете много нового о себе и о своей компании, поверьте.

 

Например, я никогда не даю что-то делать людям, пока не попробовал это сделать сам хотя бы раз. И это важно как в бизнесе, так и в руководстве в компании. И важно, руководитель - это все же не от “руками водить”, это лидер. А лидер должен вести за собой и знать, куда идет.

Далее: < Уральский проект внезапно стал лидером в AdIndex

Нам важно знать, что Вы думаете об этой новости:

1 2 3 4 5
Рейтинг: 0/5  (Всего голосов 0)
Система Orphus

nothing to show. fill records

Надискутировали

Вечнозеленые материалы: