Категория: Главные новости, Интервью

Конспект выступлений на FailConf (10)

Автор Родион Попков.

Краткий конспект выступлений на конференции по ошикбкам в ИТ-бизнесе FailConf, которая прошла в Екатеринбурге 12 ноября. Публикуется с разрешение автора. Оригинал тут.

1.Выступление Леонида Волкова (экс топ-менеджер Контура)

Пять фейлов:

А) Фреймворкостроительство. Нельзя ни в каком проекте начинать с изобретения велосипеда. Нужно брать готовый и менять его в процессе.

Реальный ущерб от такого шага в команде, которая изначально состояла из 4х человек – 1 год потерянного времени и потеря половины (двух) разработчиков.

Б) При выходе в регионы нельзя бросаться в руки первому попавшемуся партнёру, особенно когда выходишь на рынок с концептуально новой идеей.

Реальный ущерб: год продвижения, три первых партнёра превратились в конкурентов.

В) Архитектурная целостность приложения превыше всего. «Клиент всегда неправ»

Налоговая долго пыталась заставить Контур передавать к себе не XML-файлы, а файлы-сырцы. Это бы разрушило логику приложения, что весь контроль осуществляется на сервере Контура. Удалось просто сказать «НЕТ». Если бы так не было сделано – произошла бы потеря продукта.

Г) Нельзя затевать реорганизацию для формализации.

«Не читайте умные книжки на ночь». Была попытка преодолеть болезни роста приведением структуры компании к «эталонному виду», что привело к колоссальному смену фокуса фирмы и внедрением кучи ненужных людей в тело компании. (проектно-функциональная матрица).

Реальный ущерб: потеря двух лет, проблемы не решены, заболачивание команды.

Д) Попытка выхода на международный рынок.

«Нужно трезво оценивать свои силы и предназначение продуктов».

Реальный ущерб: 10 млн. руб.

2.Выступление Ильи Бублика (одного из ведущих проектных менеджеров Контура)

Доклад о фейлах проектного менеджмента.

В каждом проекте возникает вопрос о том, что наиболее важно «хороший код или хороший продукт?». Программисты склонны выбирать первое и это, как правило, приводит к смерти продукта. Эта особенность программистов вызвана не каким-то злым их устройством, а в приоритетах мотивации. Когда программисту объявляют, что он не работает на продукт, когда он не видит реальной взаимосвязи между своими действиями и прибылью компании, написание хорошего кода становится для него «запасным мотиватором». Когда теряется взаимосвязь с продуктом:

А) Теряется драйв. Разработка из интересного занятия становится просто занятием.

Б) Начинают неверно расставляться приоритеты. Основные, но не интересные задачи начинают «динамиться».

Контур вышел из этого следующим изменением. Раз в день они собираются с маркетингом и обсуждают «Как их продукт изменился сегодня, и чего удалось достигнуть, и какая обратная связь от клиентов».

Организация циклов разработки в Контуре строится по двухнедельному циклу:

А) Задачи в цикле расставляются по принципу «обратной лесенки», т.е. на каждые следующие «пол недели» меньшее количество задач. Считается, что остальное время займут внеплановые задачи. На рисунке ниже представлен пример такой «обратной лесенки». Синий – разработки, оранжевый – стабилизация..

Б) В случае, если задача с жестким «дедлайном» - не нужно заниматься рефакторингом, или хотя бы озаботиться «вариантом Б».

В) Рефакторингом нужно заниматься не раз в год, а регулярно.

Г) В двухнедельном цикле пятницы оставить на тестирование, нагрузочное в том числе.

Д) Чтобы рационально управлять изменениями, необходимо иметь WishList, из которого брать задачи, если их «не добралось до нормы» в текущем итерационном цикле разработки.

Е) Минимум раз в год устраивать ретроспективный осмотр задач, решенный за год, и производить AAR (After Action Review), где оценивать эффективность каждой выполненной задачи, последствия и взаимосвязи.

Ж) В рамках годового цикла разработки должно быть установлена некая общая стратегия развития разработки, исходя из установленного бизнес-плана на год. Т.е. руководитель разработки должен исходить сугубо из бизнес-потребностей, и транслировать эти идеи подчинённым.

3.Выступление Андрея Бриль (один из собственников Корин Холдинга)

Докладчик рассказывал как они внедряли Аксапту.
Ключевые фейлы:
А) Нельзя менять структуру холдинга в процессе внедрения ERP-системы – это заставляет изменять структуру системы уже после внедрения, т.е. за рамками бюджета, что затягивает срок начала функционирования системы в полном объёме, и откладывает дату начала процесса «отбивки затрат».
Б) Даже крупному холдингу практически невозможно приступить к использованию самого «сладкого» BI-функционала.
В) «ERP-это как экзоскелет. Для его внедрения нужно перестать быть молодым растущим коллективом».
Г) Любые деньги (а речь шла о проекте в 1,2 млн $) бессмыслены в ИТ-бюджете без команды.

4.Петелин Николай  (директор по информационным технологиям Банк24.ру)

Рассказывал как они переходили на систему постановки задач IPI http://www.ipi.ru/ru/
Решение принималось без тендера. И они обнаружили, что разработчики совсем не способны кастомизировать продукт под них, в результате чего отказываются от данного продукта.
Выводы:
А) Тендер – хороший способ победить дурную инициативу сверху.
Б) ИТ нельзя продавливаться под такие «решения сверху».

5.Кулаков Алексей (директор компании JetStyle)

Рассказ о ключевых ошибках, которые они допустили на группе проектов. Полная презентация доступна по адресу http://www.slideshare.net/kulakov/npj

А) Нельзя приступать к разработке приложения, которое должно пойти в продажу до тех пор, пока не разработана его бизнес-модель. Пока нет чётко поставленной цели, которую достигает продукт и которая есть у бизнеса.

Б) ПО должно быть узкоспециализированным. Нельзя решать сразу 10 проблем. Лучше решать одну, но хорошо.

В) В каждом ПО должен быть баланс между его «пользой» и «счастьем». Счастье нужно для продажи продукта, а польза для его эффективности при эксплуатации. Продукт с «счастьем», но без «пользы» обречён на провал в продажах, после ряда неудач из-за негативного имиджа и провал на цене обслуживания. Продукт с «пользой» но без «счастья» не будет продан и умрёт по финансовым соображениям.

Г) «В любом проекте всё пойдёт не так» (с). Нельзя на любом этапе разработке продукта закладывать принцип «иначе быть не может».

Д) В разработке и продаже ПО необходимо отделять котлеты от мух по следующей методике. Действительность ЗАКАЗЧИКА находится между двумя, разрывающими её на части сущностями: коллективными галлюцинациями команды и внутренней реальностью фирмы. Коллективная галлюцинация порождает фантазии, внутренние реальность фирмы порождает (настоящие, а не эмоциональные) продажи, а действительность заключается в решении ВАШИМ П.О. ПРОБЛЕМ. Продажа фантазий, если она успешна, приводит к продаже моды. Проблемы создают услуги. А продажи создают оптимизацию. Реальная эффективность возникает, когда удовлетворяются фантазии пользователей, решаются проблемы клиентов и производятся продажи заказчикам. Реальная проблема возникает, когда удовлетворяются фантазии заказчиков, в действительности остаются или создаются новые проблемы пользователей, а продажи производятся клиентам, а не заказчикам (т.е. юр.лицу, а не реальным носителям запроса на автоматизацию). Если ничего не понятно, то лучше посмотрите ссылку в начале пункта 5 этого документа, там находится презентация. Мысль эта очень важная, хоть и сложная.

Создатели спроса	Соответствие объекта продажи и её сущности	Как соотносить интересы заказчика
ПРАВИЛЬНО	НЕ ПРАВИЛЬНО
Коллективная галлюцинация	Фантазии	Создание моды	Фантазии	Пользователей	Фантазии	Заказчиков
Действительность	Проблемы	Создание услуги	Проблемы	Клиентов	Проблемы	Пользователей
Внутренняя потребность фирмы	Продажи	Оптимизация	Продажи	Заказчикам	Продажи	Клиентам

Эту методику хорошо использовать при возникновении потребности что-либо автоматизировать. Можно будет сразу отсеять нелепые фантазии, надуманные проблемы и автоматизацию, в которой нет потребности. Настоящее ИТ не должно удовлетворять ложные стимулы к автоматизации.

Е) Для каждого ИТ-проекта необходим фокус разработки. Нельзя допускать выход этого фокуса за границы ведущего ИТ-подразделения. Как только фокус выходит за рамки Вас – продукт будет потерян. Перекликается с тезисом Леонида Волкова «Клиент всегда неправ».

6.Илья Ребров (коммерческий директор Близко.ру)

Рассказ о поиске модели продаж услуги и фейлах, связанных с этим.

В начале был выбор между двумя системами продаж: много с немногих или немного со многих. Изначально был выбран план «много с немногих», который не стал устраивать по объёмам продаж, и была текучка кадров менеджеров. В чём была причина, выяснить на первоначальном этапе не удалось, и было принято решение перейти на модель «немного со многих». Была установлена цена в 990 руб./месяц обслуживания. Структура продаж резко изменилась, причём не в лучшую сторону. Поскольку клиент пошел паскудный, стало много срывов контрактов, у менеджеров от этого стало много нервов и атмосфера в офисе накалилась так, что текучка всё увеличивалась, т.к. менеджеры не могли выйти нормальный уровень продаж, а соответственно, и заработка. Стали экспериментировать с моделью продаж дальше. Продажа «отношений», когда продажа осуществляется через длинный диалог менеджера «которому не всё равно» и клиента, не пошли. «Продажи разницы», когда менеджер звонил и старался мотивировать клиента тезисом «у нас также хорошо, как у конкурента, только дешевле», пошли значительно лучше, но смогли вывести продажи только на безубыточный уровень. Процент срывов был по-прежнему высок. Был проведён опрос клиентов, который показал, что всего 10% реально измеряют эффективность, т.е. то на сколько возрастает приток клиентов. Из этого исследования был сделан вывод, что эффективность метода «сравнения эффективности» не высока. Дополнительное исследование рынка показало, что людей заставляет пользоваться услугой только три вещи: 1) сила бренда (их все знают), привычка (я у них давно обсуживаюсь) и «тут все» (все мои конкуренты). Текучка менеджеров оказалась неэластичной относительно их заработной платы. «Магическим» уровнем заработной платы оказалась сумма 30000 руб. Как только менеджер по продажам достигал данной планки, он не уходил. Из чего был сделан вывод – что это нормальная минимальная планка, которую должен получать сотрудник, чтобы не было текучки в коллективе и нормализировался эмоциональный фон, естественно на этот уровень он выходит, только если работает нормально. При этом «потолок» менеджера по продажам не должен быть достижим. Самые успешные в продажах сотрудники получают порядка 90000.

Выходом для резкого повышения прибыльности бизнеса, оказалось возвращение к принципу «много с немногих», с лучшим балансом среднего чека, зарплатой сотрудников и стоимости коммуникации. При этом нужно планировать для сотрудников рост заработной платы и не допускать текучки в отделе продаж.

7.Серебров Максим (Директор компании Экстрим ПРО)

История про фейл с выводом продукта доставки отчётов в Пенсионный Фонд Российской Федерации.

Общая мораль доклада состоит в том, чтобы не приступать к разработке продукта, до тех пор, пока не ответил себе на вопросы: «Кто твой клиент?», «Кто твой заказчик?», «Кто пользователь продукта?» и «Какой сейчас рынок?», - при этом не в коем случае не путать продукт и проект, и не пытаться продавать одно как другое.

Суммируя, можно сказать «не ленитесь писать бизнес-план».

8.Печатников Михаил (директор общероссийской сети порталов Rosfirm)

История про развитие проекта Росфирм и фейлах связанных с ним.

Общая мораль доклада состоит в том, что перед началом проекта необходимо сформировать простую и понятную цель, которая решает одну проблему клиента. «Обрастать мясом» проекту нужно только после того, как эта цель становится успешно достижимой, в противном случае, деньги потраченные на не основной функционал никогда не отобъются.

В целом, доклад пересекается с тезисом Леонида Волкова «клиент всегда неправ».

9.Островский Евгений (директор 66.ру, екабу.ру, работа66.ру)

История о том, как они пытались выйти в регионы с проектом работа66.ру.

Главный тезис состоит в том, что без бюджета в 20 млн. руб., инвестированных в бюджет бренда в рамках региона, выходить на рынок услуг, уже оказываемых другими – бессмысленно. Ваш проект просто утонет в информационном пространстве и на него не обратят внимания.

Интересный факт: Работа66.ру вышел на один уровень по количеству вакансий, что и е1.ру.

10.Давыдов Александр (председатель совета директоров компании Naumen)

История о фейлах при работе в Микротест и Наумен.

Работа в Микротесте началась с того, что Компания Микротест умудрилась «заработать» 700000$ долгов в 1994 году. Поскольку нравы в то время были иные, грозила вполне настоящая смерть за невозврат долгов. Было всего два варианта: бежать или биться. Компания Микротест решила биться за выживание. Выкарабкаться помог случай, а именно четыре удачных проекта подряд, и следующие принципы:

А) Никакая экономия при крупных долгах не помогла бы решить проблему;

Б) Необходимо разделять судьбу команды (этот принцип он упоминал не единожды);

В) Создавать добавочную стоимость (видимо, имелось в виду «понимать, как вы её создаёте»);

Г) Соблюдать естественное право (контрагентов и работников), а не юридическое;

Д) Бесполезно заниматься рекламой продукта для корпоративного рынка. Работают лишь прямые продажи и «сарафанное радио»;

Е) Необходимо позволять своим подчинённым делать ошибки, а затем исправлять их самому (в контексте, принципов работы);

Ж) «Если вы не лидер рынка – копируйте, а не создавайте новое».

В процессе жизни, компаниям Давыдова не единожды приходилось преодолевать «долину смерти» - это ситуация, когда у компании заканчиваются деньги, а продажи ещё не вошли в норму. В данной ситуации необходимо раздавать людям опционы и устанавливать заработную плату для сотрудников всех уровнях, на некой минимальной планке, без каких-либо исключений (например, в пересчете на современные деньги, на уровне в 10000 руб). Только когда сделаны оба этих шага можно «удалять» сотрудников, которые не готовы так работать. После такой санации, когда продажи пойдут, получается крайне сплочённая команда, готовая идти вместе. В этом и есть принципы разделения судьбы команды, естественного права и создания добавочной стоимости.

11.Калаев Дмитрий (управляющий партнёр Red Button Capital, ранее работавший в компании Naumen)

Подтвердил и дополнил тезисы, высказанные Александром Давыдовым.

Дополнил интересным тезисом «Профессионал не должен быть лояльным». Виртуальный «абсолютно лояльный сотрудник» не способен возражать любым инициативам начальства, что выливается в отсутствии обратной связи и лишнем «поддакивании», т.е. усугублении движения в сторону неверно выбранного курса.

12.Лавров Антон (руководитель отдела продвижения Index.art)

История о том, как они пытались расширить клиентскую базу SEO.

Компания познала на себе, что если заманивать скидками, то получишь неплатёжеспособных клиентов. Они провели акцию «месяц продвижения сайта бесплатно». В договоре мелким по белому было написано, что месяц не оплачивается только если клиент проплачивает SEO на 6 месяцев. Однако к ним приходили клиенты, которые заказывали SEО и больше не платили после первого месяца. В итоге, всех порядочных клиентов на рынке они разобрали за три месяца, а затем пошел совсем паскудный клиент, который не платил. А судиться с ордой таких клиентов из-за 10000 руб., как известно, себе дороже. Итогом их компании стал нулевой результат. Возросшие издержки окупились новыми клиентами, но не более того.

Презентации

 Илья Ребров, BLIZKO.ru
Как не надо формировать цену продукта и что от этого бывает

Михаил Печатников, Росфирм
Нельзя объять необъятное.

Антон Лавров, index.art
О том как мы решили предлагать бесплатный месяц по продвижению и что из этого вышло

Дмитрий Калаев, Red Button
ТОП-5 заблуждений, которые иногда приводили к неожиданным результатам.

Леонид Волков, Прожектор
Мои лучшие фэйлы.

Александр Давыдов, NAUMEN
От ошибок к кризисам и обратно.

Алексей Кулаков, JetStyle
Как мы делали ПО для рабочих групп.

Евгений Островский, 66.ру
Как мы теряли миллионы на оптимизме.

Илья Бублик, СКБ Контур.Развели рефакторинг - как я искал баланс между интересами бизнеса и разработки.